Lors de la première partie de cet exposé, nous avons vu à quel point les modifications apportées au DSM-5, en ce qui concerne les troubles de la personnalité, étaient pour ainsi dire révolutionnaires. S’agissant plus spécifiquement du trouble de la personnalité narcissique, caractéristique d’une grande majorité de nos dirigeants, l’introduction dans la « bible » de l’APA de la notion de narcissisme vulnérable en complément de celle de narcissisme grandiose ouvre désormais directement la voie d’une conceptualisation plus riche qui se rapproche de plus en plus de la théorie de la perversion narcissique dont nous avons vu précédemment à quel point elle concerne la pathologie du pouvoir et le leadership.
Le leadership a généré au cours des vingt dernières années un nombre impressionnant – quelques milliers – d’études scientifiques (pour toutes les références, se reporter à la thèse de Gérard OUIMET[1] ayant fortement inspiré ce travail). Quoiqu’il existe plusieurs variantes définitionnelles, la plupart des chercheurs s’entendent pour reconnaître que le leadership s’avère être globalement la capacité d’un individu à mobiliser intentionnellement et momentanément les membres d’un groupe, relevant ou non hiérarchiquement de lui, afin d’atteindre des objectifs communs. Le management qui en découle s’appuie donc sur les aptitudes relationnelles dont le dirigeant responsable témoigne dans ses fonctions.
Lorsque cette mobilisation est au service du bien commun, à savoir la réalisation éthique de la mission d’un collectif ou d’une collectivité (groupe, organisation, institution ou société), et ce dans le respect des droits individuels, le leadership reçoit l’appellation de constructif. Dans le cas contraire, il est considéré comme destructif[2]. Selon Gérard OUIMET, il est possible d’associer trois types passablement distincts de leadership à la forme constructive, soit les types transactionnel, transformationnel et servant. Quant à la forme destructive, elle comprend principalement les types toxique et narcissique.
La taxinomie que propose ce chercheur est effectuée au regard des différentes composantes du narcissisme et du trouble de la personnalité – narcissisme pathologique de type « grandiose » ou « vulnérable » –, décrites dans la première partie de cette série d’articles (cf. Pathologie du pouvoir : Psychologie des leaders psychopathes – Question de Narcissisme).
Les leaderships constructifs et destructifs :
Le type transactionnel de leadership fait référence à la mobilisation des membres d’un regroupement par le leader dont l’obtention est rendue possible grâce à un processus d’échange qui prévoit une récompense matérielle ou symbolique définie à l’avance. Cette transaction s’appelle le renforcement contingent. Si tout se passe bien, il est fortement recommandé au leader de se faire discret, dans le cas contraire, il se doit d’intervenir en apportant des mesures correctives.
Pour sa part, le type transformationnel de leadership transcende le simple respect des normes régissant une relation contractuelle considérée équitable entre le leader et les membres d’un regroupement. Plutôt que de se contenter de l’atteinte des objectifs initialement déterminés, le leader transformationnel aspire au dépassement de ceux-ci. Pour ce faire, il exploitera son charisme à l’aide d’une communication verbale imagée et d’une communication non verbale expressive, influencera idéalement ses membres en se préoccupant de leur plein épanouissement, les motivera et les stimulera tout en leur portant une considération individualisée (gestion personnalisée des besoins et des aspirations de chacun). Cette mise en valeur pousse les membres d’une équipe à s’affirmer eux-mêmes en tant qu’agents autonomes de changement.
Le type servant de leadership se définie comme étant l’obligation du leader à assumer une responsabilité de nature morale tant envers l’épanouissement de l’organisation que de ses membres, des clients et d’autres acteurs pouvant être affectés par ses actions. Sept caractéristiques sont le propre du leader servant, à savoir : 1) agir de façon éthique ; 2) démontrer de la sensibilité à l’endroit des préoccupations personnelles d’autrui ; 3) donner la préséance aux subordonnés et non à soi-même ; 4) aider ceux-ci à croître et à réussir ; 5) habiliter les gens évoluant dans son environnement ; 6) créer de la valeur pour le mieux-être de la communauté ; et 7) posséder des connaissances et des habiletés nécessaires au soutien judicieux et efficace des subordonnés dans l’exécution de leur mandat. Similaire au type transformationnel, le leadership servant se souci non seulement de son entreprise et de ses subordonnés, mais également du bien-être des ses clients, fournisseurs et collaborateurs gravitant dans son champ d’influence ainsi que de celui de la population en général. Ensuite, il ajoute une dimension morale à son action mobilisatrice ce qui n’est pas le cas chez le leader transformationnel qui se contente de galvaniser son équipe pour le bien collectif (ce qui n’est déjà pas si mal). Autrement dit le leader servant actualise son action dans une perspective la plus globalement éthique.
Comme nous pouvons le constater d’après la lecture de leurs caractéristiques respectives, ces trois types de leadership peuvent très bien s’inscrire sur un continuum qui va d’une position plutôt neutre (leadership transactionnel ou « contractuel ») à un leadership de plus en plus empathique (transformationnel puis servant)[3]. Cette considération est importante à retenir pour la comparaison à venir entre le leadership constructif et le leadership destructif.
Le leadership toxique[4] consiste à influencer et abuser les gens relevant de son autorité en utilisant une vaste panoplie de moyens directs ou détournés, tous moralement condamnables[5]. La marginalisation, l’ostracisme, la moquerie, le harcèlement, l’humiliation, la coercition, la compétition malsaine entre individus, l’agression physique, la menace, le mensonge et la tromperie constituent les procédés mis de l’avant par ce dernier pour arriver à ses fins personnelles ou réaliser les mandats qui lui sont confiés. Le leader toxique campe l’expression de son pouvoir sur l’établissement d’un régime de terreur. Quoique ses agissements puissent très bien servir la cause – il va sans dire de façon non éthique – de l’organisation – en matière strictement de performance – qui l’emploie, ceux-ci s’avèrent considérablement délétères sur la motivation, le bien-être et la satisfaction au travail des subordonnés.
Enfin, le leadership narcissique constitue le second type afférent à la forme destructive de leadership. Le leadership narcissique se manifeste lorsque les actions du leader sont essentiellement motivées par l’adhésion à des croyances et la satisfaction de besoins égomaniaques[6], et ce, au détriment de l’épanouissement des gens de son entourage ainsi que du regroupement qu’il est censé diriger. Les croyances et les besoins égomaniaques font référence aux éléments suivants : un sens grandiose de son importance, des fantaisies de puissance et de succès illimités, un besoin excessif d’admiration, une certitude de mériter des privilèges, un manque d’empathie, un sentiment d’envie et une hypersensibilité aux réactions d’autrui. Quant à l’actualisation du leadership narcissique, celle-ci est rendue possible au moyen des actions du leader suivantes : la mise à profit de son charisme ; la promotion de fascinants projets utopiques ; le recrutement de collaborateurs dépendants et serviles ; et le traitement machiavélique des dossiers. En somme, la manipulation d’autrui et la gestion des apparences se révèlent grandement exploitées par le leader narcissique afin de valider ses croyances et de satisfaire ses besoins égomaniaques.
Ces deux types de leadership destructifs – toxique ou narcissique – proposés par Gérard OUIMET, se veulent archétypaux du narcissisme grandiose pour le premier et du narcissisme vulnérable pour le second. Nous remarquons que leur description s’effectue selon deux registres distincts : le premier de type comportemental et le second plutôt sous forme intrasubjective motivationnelle. D’un point de vue dimensionnel, si l’on reporte ces portraits sur un continuum psychologique tel que l’envisage la théorie de la perversion narcissique, cela signifie clairement que le leader narcissique et le leader toxique peuvent n’être qu’une seule et même personne adoptant des attitudes différentes en fonction du contexte. C’est cette dernière hypothèse que nous retiendrons pour notre comparatif ci-dessous.
Précisons que quelles que soient les critiques que l’on peut opposer à cette nosographie, elle a au moins le mérite de poser la problématique du leadership destructif au regard du leadership constructif. Ce qui n’est pas sans grand intérêt pour notre sujet.
Par ailleurs, certaines recherches sur les leaders au narcissisme pathologique ont permis de leur associer de nombreuses incidences négatives, tant pour leur environnement immédiat que pour eux-mêmes[7]. Les variables sont les suivantes :
- l’évaluation négative du leader au chapitre de sa maîtrise des habiletés de gestion et de son intégrité professionnelle par son supérieur hiérarchique immédiat ;
- l’évaluation faite par les subordonnés consacrant le leader en tant qu’acteur inefficace et non éthique ;
- la surestimation de la véritable valeur du leader effectuée tant par lui-même que par autrui ;
- la promotion par le leader d’une image de soi grandiose (moi idéal) ;
- la facilité d’émergence du leader, et ce, nonobstant la qualité de la performance de son groupe ;
- l’inhibition de l’échange d’informations entre les membres d’un groupe et, conséquemment, la diminution de leur performance ;
- la promotion d’une vision téméraire dissociée de la défense des intérêts collectifs ;
- l’incapacité d’établir des relations interpersonnelles sur une base équitable ;
- la projection du blâme sur autrui ;
- l’établissement d’un climat de travail malsain ;
- la réalisation d’une faible performance contextuelle, à savoir la création d’un climat psychologique et social peu favorable au développement de l’organisation ;
- la production de résultats financiers inconstants ;
- l’insensibilité aux données objectives associée à la propension à l’obtention de louanges sociales ;
- et la perpétration de crimes en col blanc.
Les conséquences négatives pour les autres, induites par le narcissisme pathologique – qu’ils soient leaders ou non – sont :
- l’intimité émotionnelle superficielle ;
- l’infidélité ;
- le stress généré par la prodigalité ;
- le stress généré par l’addiction au jeu pathologique ;
- la souffrance psychologique ;
- la violence verbale et physique ;
- les attitudes inclémente (aversion au pardon) et revancharde (propension à la vengeance) envers les gens considérés malveillants ;
- l’agressivité à la suite d’une rétroaction négative de la part d’autrui ;
- l’humeur et le comportement colériques induits par la présence de menaces à l’intégrité de soi ;
- les agressions sexuelles ;
- et la destruction de biens publics.
De plus, les comportements d’individus narcissiques engendrent également pour eux-mêmes des conséquences négatives :
- les prises de décisions présomptueusement élaborées et conséquemment déficientes ;
- la faible capacité d’apprendre des rétroactions reçues ;
- l’emprisonnement ;
- la détresse psychologique dont notamment la dépression et l’anxiété ;
- l’actualisation de comportements autodestructeurs et suicidaires ;
- et l’émergence de graves problèmes psychiatriques.
Pour clore ce sous-chapitre, rappelons que l’individu au narcissisme pathologique génère – à l’endroit d’eux-mêmes et des autres – près de deux fois plus d’incidences négatives que d’incidences positives durant leur présence au sein de l’organisation, mais que les effets délétères de ces incidences perdurent longtemps encore après son départ ou l’interruption de son contrat de travail.
Narcissisme sain Vs narcissisme pathologique :
Avant de comparer ces deux formes de narcissisme, précisons d’abord en quoi consiste la différence du narcissisme pathologique qui, selon l’approche catégorielle, postule l’existence de deux troubles narcissiques essentiellement distincts, à savoir les narcissismes grandiose et vulnérable (cf. première partie de cet exposé). Alors que le narcissisme grandiose est foncièrement constitué d’une image de soi prétentieuse, de manifestations comportementales ostentatoires, d’un besoin irrépressible d’être admiré et d’une propension à recourir à l’exploitation des autres, le narcissisme vulnérable se compose pour l’essentiel d’affects négatifs (colère et honte), d’un mélange ambivalent de sentiments de supériorité et d’infériorité, d’une hypersensibilité à la critique et d’une fragile confiance en soi.
Pour sa part, la conception dimensionnelle émet l’hypothèse d’un seul trouble narcissique composé de deux dimensions : les dimensions grandiose et vulnérable. La grandiosité narcissique consiste en la réaction compensatoire visant à pallier l’incapacité de l’individu à réguler adéquatement son estime de soi et à gérer les émotions afférentes. Cette réaction englobe trois stratégies d’agrandissement de soi, à savoir : l’exploitation d’autrui, l’agrandissement sacrificiel de soi et la fantaisie grandiose. Lorsque ces stratégies deviennent inopérantes, l’individu sombre dans une décompensation narcissique correspondant à la vulnérabilité narcissique. Cette seconde dimension narcissique est constituée de : l’estime de soi contingente, la dissimulation de soi, la dévalorisation de soi et des autres et la rage de l’affront.
C’est dans cette seconde conception du narcissisme pathologie que la rage narcissique de KOHUT et la perversion narcissique de Paul-Claude RACAMIER trouvent tout leur intérêt.
De ce qui précède sur les leaderships constructifs et destructifs, nous pouvons nous représenter ces deux formes de management, non pas en opposant deux à deux différents types de leaders (tel est le choix de Gérard OUIMET pour la rédaction de sa thèse), mais plutôt en les présentant sous forme de polarités variant entre d’un côté le leadership constructif et de l’autre le leadership destructif.
D’après une recension détaillée des principaux facteurs idiosyncrasiques, culturels, environnementaux et structurels participant à la manifestation du leadership narcissique dans les organisations, Gérard OUIMET identifie cinq composantes psychologiques du leader « psychopathe », soit le charisme, l’influence intéressée, la motivation fallacieuse, l’inhibition intellectuelle et la considération simulée. Les principales conséquences négatives pour une organisation sont :
- la production de prises de décisions volatiles et risquées;
- la création d’un climat organisationnel toxique;
- la destruction de la confiance des subordonnés;
- la détérioration de l’efficacité organisationnelle;
- l’émergence d’une gestion dysfonctionnelle;
- et la manifestation de comportements non éthiques.
| Leadership constructif | Leadership destructif |
| Charisme
Communication verbale imagée : Utilisation de figures de style (allégorie, analogie, métaphore et symbole) qui suscitent des réactions émotionnelles Communication non verbale expressive : Exploitation du balayage visuel, de la modulation de la voix, des expressions faciales et des mouvements des bras |
|
| Influence idéalisée :
Satisfaction des besoins des autres Préoccupation pour le plein épanouissement d’autrui |
Influence intéressée :
Satisfaction de ses propres besoins Préoccupation exclusive pour l’agrandissement de son « moi » |
| Motivation inspirationnelle :
Vision excitante du futur Présentation d’un projet d’avenir à la fois exigeant, exaltant et réalisable |
Motivation fallacieuse :
Vision chimérique du futur Présentation d’un projet d’avenir à la fois téméraire, spectaculaire et utopique |
| Stimulation intellectuelle :
Invitation à la critique Sollicitation de remises en question intelligentes de l’ordre établi |
Inhibition intellectuelle :
Intolérance à la critique Recherche exclusive de la validation de ses positions |
| Considération individualisée :
Attention et respect portés envers les autres Gestion personnalisée des membres du personnel |
Considération simulée :
Manipulation et exploitation des autres Gestion machiavélique des membres du personnel |
Ayant pour point commun le charisme qui dans un premier aperçu ne permet pas de différencier le leadership constructif du leadership destructif, nous constatons que le leader narcissique nourrit avant tout des ambitions personnelles ce qui aura pour conséquence de l’éloigner de plus en plus de ses obligations officielles. Les désirs personnels étant inconciliables avec la promotion des intérêts de l’organisation et de ses membres, force est d’admettre que les enjeux fondamentaux de gestion inhérents à l’actualisation du leadership narcissique dans un contexte organisationnel sont foncièrement de nature éthique.
Dans une conjoncture marquée par des incertitudes économiques, politiques, sociales et environnementales, certaines caractéristiques de la personne narcissique, à savoir sa confiance en soi exacerbée, sa nette prédisposition à l’affirmation de sa dominance et son charisme, font d’elle la candidate toute désignée – le leader – pour juguler avec succès les effets déstabilisants, voire pernicieux, des forces conjoncturelles.
En fait, en période d’incertitude, l’émergence des leaders narcissiques s’en trouve accrue, et ce, nonobstant le fait que les gens de leur entourage leur reconnaissent des caractéristiques négatives, telles l’arrogance et l’inclination à exploiter autrui. Cependant, la capacité salvatrice prêtée aux leaders narcissiques s’étiole rapidement pour faire place aux manifestations de leurs véritables intentions : la poursuite de leurs intérêts personnels bien souvent inavouables. À l’engouement initial des gens pour leur leader narcissique se substitue une amère déception chez ceux-ci.
C’est dans une telle perspective de potentialité d’abus de pouvoir – enjeux éthiques –, initialement tacites (tromperie) puis davantage manifestes (autocratie), que l’analyse du leadership narcissique organisationnel prend tout son sens.
Conclusion :
La profusion d’études sur le leadership organisationnel a toujours porté sur des distinctions faites vis-à-vis du caractère affiché par le leader. Rares sont celles qui ont pu mettre en lumière les failles d’une institution en rapport à celles du leader qui la dirige.
Ceci explique probablement une partie des difficultés que nous avons à reconnaître notre implication, voir notre complicité tacite, dans le mouvement perpétuel aliénant des organisations dysfonctionnelles qui peuvent rendre fou au point de susciter une série de drames comme en ont vécu certaines entreprises.
Pour faire face à ce véritable fléau de société, il n’existe guère d’autre remède que celui d’informer sur les processus mis en œuvre par les personnalités narcissiques et la façon dont ces forces agissent sur notre santé physique et mentale, car le mouvement perversif qu’elles entrainent ne se nourrit que de notre ignorance. Pour stopper cette roue infernale, il est donc vital de nommer et d’identifier l’origine de notre mal-être et son vecteur de diffusion – la communication déviante – qui ronge notre civilisation.
Ce n’est ni simple ni aisé, car le « totalitarisme rampant »[8] que nous subissons tous active des comportements régressifs qui nous font voir la vie sur un mode binaire… sans nuance. « Ou vous êtes avec nous, ou vous êtes contre nous », semble être la phrase que tous les tyrans de la planète ont un jour prononcée en situation de conflit, invitant les peuples à une vision manichéenne des choses et stigmatisant par là même les personnes plus modérées en les assimilant à « l’ennemi ». Tel a été le discours de George W. BUSH à la suite des attentats du 11 septembre 2001 exhortant tous les pays alliés à se joindre à sa guerre impérialiste sous prétexte de combattre le terrorisme : « Either you are with us, or you are with the terrorists. »
Notre déclin est le prix que nous payons pour avoir donné caution à un leader pervers narcissique. Tant que nous n’aurons pas compris cela, nous continuerons à sombrer encore un peu plus dans le chaos. Toutes les victimes de ces personnalités toxiques qui ont su leur échapper sauront vous le dire mieux que quiconque.
Philippe VERGNES
[1] Gérard OUIMET est professeur titulaire de psychologie organisationnelle au service de l’enseignement en management à HEC MONTRÉAL. Cet article fait de nombreux emprunts à sa thèse, qu’il soit ici remercié pour son autorisation à en disposer librement.
[2] Bien qu’il s’avère également préjudiciable à autrui, le leadership inefficace se distingue du leadership destructif en ce sens que sa nocivité ne dépend pas d’une intentionnalité malveillante envers autrui, mais plutôt de l’incompétence, de la négligence ou de la fainéantise de la personne devant assumer le rôle de leader.
[3] Ce constat se réfère ici à la précédente série d’articles sur l’empathie, la conscience morale et la psychopathie, partie 1/3, 2/3 et 3/3.
[4] La dénomination « leadership toxique » cohabite avec d’autres désignations, tels les leaderships abusif, despotique, tyrannique et intimidant, affichant entre elles un appréciable chevauchement définitionnel. Puisqu’entre toutes ces appellations, c’est celle de « leadership toxique » qui s’avère la plus globalisante au chapitre des comportements nocifs, nous avons décidé de la retenir. Pour une analyse comparative de la teneur de ces différentes appellations pour l’essentiel synonymiques, se référer aux travaux de KRASIKOVA et al. (2013), PELLETIER (2010) et SCHYNS & SCHILLING (2013).
[5] Propos de Gérard OUIMET soulignés par mes soins.
[6] Également soulignés par mes soins.
[7] Bien qu’ayant colligé les résultats d’études empiriques réalisées auprès d’individus narcissiques n’assumant pas nécessairement un rôle de leader au sein d’une organisation, une récente métaanalyse de CAMPBELL et CAMPBELL (2009) indique que ces individus génèrent, à l’endroit d’eux-mêmes et des autres, près de deux fois plus d’incidences négatives que d’incidences positives. De plus, alors que les incidences positives pour les individus narcissiques et les gens de leur entourage se révèlent à la fois essentiellement concentrées au tout début d’un épisode relationnel et de courtes durées (phase d’émergence), les incidences négatives pour ces mêmes acteurs se manifestent surtout immédiatement après la brève phase d’émergence et ont tendance à perdurer (phase de persistance).
[8] Ariane BILHERAN, Tous des harcelés ?, Armand Colin, 2010.
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