Le 13 janvier 2016, 900 personnes se sont retrouvées à Paris pour cette
conférence de Frédéric Laloux organisée par le CJD, Co'Libs, MOM21,
OuiShare, Réussite Partagée, EVH et les Editions Diateino, autour des
idées développées dans son livre.
Source : https://youtu.be/wV83kJnYOmY
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24 commentaires:
Assiste-t-on à l'émergence d'un nouveau modèle de "management" ou bien n'est-ce qu'une mode ?
Avec un regard historique, anthropologique, on constate que l'évolution n'est pas linéaire mais passe par des bonds :
- tribal
- agraire
- scientifique/industriel
- information.
A chaque changement ("mue") de société, on change non seulement de mode de production (chasse-cueillette, agriculture, industrie ...), de technologie mais aussi de mode de gouvernance. On réinvente aussi la façon de structurer, de gérer, les organisations.
Quand on passe du mode tribal au mode agraire, on invente l'organigramme, la hiérarchie.
L'archétype, c'est l’Église catholique; une organisation qui peut perdurer dans le temps (deux mille ans) qui peut prendre des dimensions mondiales, envoyer des missionnaires à l'autre bout de la planète.
Si on prend un autre saut, entre le stade "scientifique/industriel" et celui "post-moderne" de l'information, on se rend compte qu'à côté de tous les aspects "hard" du business tels que le budget, les objectifs, la stratégie, etc., il y a tout un côté "soft" du business : l'importance de la culture d'entreprise, des valeurs, les "managers" qui sont des "coachs", etc.
La métaphore dominante actuellement, c'est qu'une bonne organisation est comme une bonne machine, bien huilée. Du langage d'ingénieur.
Dans les nouvelles organisations émergentes, le vocabulaire est celui du vivant, "on est un organisme vivant", avec des conséquences très profondes sur leur structure et leur mode de fonctionnement.
Les recherches de Frédéric Laloux lui ont permis d'identifier une douzaine de structures les plus avancées dans cette organisation émergente. Des gens qui ne se connaissaient pas mais qui ont eu les mêmes idées, appliqué les mêmes principes,"captés dans l'air du temps" :
- Heligenfeld (hôpitaux psychiatriques)
- FAVI (équipementier automobile)
- Sounds True (média)
- RHD (services sociaux)
- AES (énergie)
- ESBZ (école)
- Buurtzorg (soins de santé)
- Patagonia (équipements sportifs)
- Morning Star (agro-alimentaire)
- BSO/Origin (services IT)
- Sun Hydraulics (valves hydrauliques)
- Holacracy (système organisationnel)
L'holacratie (holacracy en anglais) est un système d'organisation de la gouvernance, fondé sur la mise en œuvre formalisée de l’intelligence collective.
Opérationnellement, elle permet de disséminer les mécanismes de prise de décision au travers d'une organisation fractale d'équipes auto-organisées. Elle se distingue donc nettement des modèles pyramidaux top-down de haut en bas).
L'holacratie a été adoptée par plusieurs organisations (aux États-Unis, en France, en Grande-Bretagne, en Allemagne, en Nouvelle-Zélande). Elle est fréquemment comparée à la sociocratie, bien que des différences significatives existent entre les deux approches.
Origine : Le terme holacratie est dérivé de celui d'holarchie inventé en 1967 par Arthur Koestler dans son livre The Ghost in the Machine. Une holarchie est composée de holons (grec:ολον, forme neutre de ολος, le "tout") qui sont des entités autonomes et indépendantes mais qui sont reliées à une entité supérieure dont elles font partie.
La sociocratie est un mode de gouvernance qui permet à une organisation, quelle que soit sa taille — d'une famille à un pays —, de fonctionner efficacement sans structure de pouvoir centralisée selon un mode auto-organisé et de prise de décision distribuée. Son fondement moderne est issu des théories systémiques et date de 1970. La sociocratie s'appuie sur la liberté et la co-responsabilisation des acteurs. Dans une logique d'auto-organisation faisant confiance à l'humain, elle va mettre le pouvoir de l'intelligence collective au service du succès d'objectifs communs. Cette approche permet donc d’atteindre ensemble un objectif partagé, dans le respect des personnes, en préservant la diversité des points de vue et des apports de chacun, ceci en prenant appui sur des relations interpersonnelles de qualité. Contrairement à des évolutions plus récentes comme l'holacratie, le modèle sociocratique est ouvert et libre de droit.
La sociocratie utilise certaines techniques démocratiques qui fondent son originalité, notamment l'élection sans candidat, et la prise de décision par consentement1. La différence entre sociocratie et démocratie est que la démocratie concerne un ensemble de personnes qui peuvent n'avoir aucune relation entre elles, alors que la sociocratie concerne des individus engagés dans des organisations et ayant donc des relations de plus grande proximité.
Reinventing Organizations
par Frédéric Laloux
REINVENTING ORGANIZATIONS -
Vers des communautés de travail inspirées
Le livre phénomène en management : déjà plus de 100 000 exemplaires vendus dans le monde ! Ce livre est bien l'édition française du livre de Frédéric Laloux (le titre anglais peut prêter à confusion…).
Reinventing Organizations est un guide pour ceux qui aspirent à gérer autrement leur entreprise, association, école, hôpital...
Dans ce livre révolutionnaire, Frédéric Laloux ouvre des perspectives étonnantes. Il montre qu’à chaque fois que l’humanité est entrée dans une nouvelle ère de développement, elle a inventé une façon inédite de penser le management. C’est ce qui semble se passer à l’heure actuelle : visible pour ceux qui cherchent à le voir, un nouveau modèle d’organisation est en train d’émerger, porteur de sens, d’enthousiasme et d’authenticité.
Il ne s’agit pas d’un modèle théorique ou d’une utopie. Reinventing Organizations se base sur une recherche rigoureuse d’organisations pionnières qui fonctionnent déjà sur des schémas novateurs. Si vous êtes dirigeant ou créateur d’entreprise, manager, coach ou consultant, vous trouverez ici de nombreux conseils pratiques, exemples et histoires inspirantes pour imaginer, concrètement, l’étape suivante de votre entreprise.
L'auteur : Frédéric Laloux
Ancien partenaire associé chez McKinsey [McKinsey & Company est le cabinet de conseil auprès des directions générales classé à la première position du classement Vault des cinquante plus grands cabinets mondiaux, et a été jugé l'employeur post-MBA le plus attrayant par les diplômés des dix programmes MBA les plus sélectifs], Frédéric Laloux se sent aujourd'hui appelé à vivre une vie simple, centrée sur sa famille, et en contact avec la nature. Ses recherches sur les modèles organisationnels émergents ont été décrites comme un "saut dans la pensée du management" par certains des spécialistes les plus respectés. Parmi d'autres projets, il conseille un certain nombre de dirigeants sur le chemin d'une transformation radicale de leur organisation.
La première entreprise décrite par Frédéric Laloux est Buurtzorg aux Pays-Bas.
Mission : fournir des soins de meilleure qualité pour un coût moins important à la société ; permettre une vie meilleure au domicile
Buurtzorg peut se traduire en français "Soins de quartier".
Il s'agit d'un modèle révolutionnaire pour les soins infirmiers à domicile aux Pays Bas, qui a été fondé en 2007 par Jos de Blok, avec une équipe de 4 infirmières.
Les équipes sont reliées entre elles par des échanges permanents (réseau social interne) : informations, conseils, partages de pratiques etc.
Chaque équipe intervient sur une zone géographique assez limitée pour se situer en proximité, et est responsable de :
-trouver des patients (liens avec prescripteurs et établissements)
-coordination(s) et transmissions avec les prescripteurs et autres professionnels
-recrutements, planning, formation et finance
Les points clés :
- Vision globale (= holistique, systémique) de la personne humaine et de ses besoins (pas uniquement médicaux)
- Qualité du soin = qualité de la relation humaine et personnelle soignant-soigné ; minimiser le nombre d’intervenants différents au domicile
- Priorité = rendre le patient le plus autonome possible (éducation thérapeutique, mobilisation du réseau social de proximité)
Illustration par quelques témoignages à : https://www.soignonshumain.com/buurtzorg/
L'impact social?
Une étude menée par KPMG en 2010 a conclu que Buurtzorg permettait de diminuer de 40% la dépense d'aide et de soins par personne accompagnée.
En 2011 et 2012, Buurtzorg a été élu "meilleur employeur de l'année" aux Pays-Bas.
Enfin, Buurtzorg est classé N°1 dans les études de satisfaction clients parmi plus de 300 organisations de soins.
L'approche Buurtzorg plus en détail
Focus sur le patient ; Haut niveau de formation ; Empathie-convivialité ; Innovation ; Synergies
Ces 5 mots clés décrivent l'approche singulière de Buurtzorg : les équipes d'infirmières ultra formées trouvent et mettent en place les solutions permettant de fournir un soin de qualité, holistique, efficace, et convivial.
Une approche personnalisée, délivrée en équipe permet aux clients de vivre chez eux, dans leur quartier, le plus longtemps possible.
En co-construction avec le client, sa famille, ses amis, et selon les situations les autres professionnels de santé, l'infirmière Buurtzorg élabore et met en place le plan de soin et d'aide le plus efficace, basé sur les besoins de la personne, et ses souhaits.
La relation développée entre la famille et l'infirmière Buurtzorg est centrale. Celle-ci intervient souvent comme un coach, guidant la famille dans le système d'aide et de soins, collaborant de façon très régulière avec le médecin traitant et les autres services de santé ou sociaux, et fournissant avis et conseils quotidiens, au fur et à mesure de l'évolution de la situation individuelle du client.
Un des objectifs des infirmières Buurtzorg est de minimiser le nombre d'intervenants différents au domicile. Pour cela, l'infirmière pourra être amenée à accompagner le client dans l'ensemble de ses besoins vitaux quotidiens (y compris mais pas seulement médicaux) :
- toilettes
- habillage
- organisation des autres services d'aide (ex : portage de repas)
- suivi des traitements médicamenteux
- injections
- soins des escarres et pansements
- autres soins médicaux
Elles sont disponibles pour intervenir 24h/24 et 7j/7 selon les besoins individuels des patients.
Enfin, les infirmières développent des relations de confiance et de proximité avec les autres professionnels de santé de leur secteur (en particulier les médecins généralistes et les pharmaciens), de façon à garantir à leur client la meilleure coordination de soins possible, et un suivi très régulier de leur situation.
Quelles différences avec les autres organisations?
1- Le travail en équipe permet de faire émerger les meilleures solutions pour les clients, qui recherchent indépendance et qualité de vie
2- Chaque infirmière se sent responsable de promouvoir et fournir des soins d'excellente qualité. Elle répond aux besoins avérés, en anticipant aussi de futures difficultés (prévention).
3- L'infirmière Buurtzorg est comme une "boussole" pour le client et sa famille, les aidant à trouver les solutions les plus adaptées à leur situation
4- Les équipes reçoivent le soutien d'une organisation centrale simple, avec des outils informatiques performants, et faciles à utiliser au quotidien, car construits avec et pour elles. Ces outils fournissent une visibilité en temps réel sur les indicateurs clé de l'activité, transparents pour chaque équipe
5- Les résultats de l'action des infirmières sont mesurés régulièrement, au service de leur volonté de délivrer des soins du plus haut niveau de qualité.
Autre article sur Buurtzorg : http://www.metiseurope.eu/pays-bas-comment-reinventer-les-soins-de-sante_fr_70_art_29974.html
Suite aux restrictions budgétaires, les soins de santé à domicile des Pays-Bas se sont industrialisés au profit de grandes entreprises privées. Face à la mauvaise qualité et à l'inefficacité de ces services conventionnels, Jos de Blok a décidé de les réinventer : en 2006, cet ancien professionnel de la santé crée Buurtzorg (en néerlandais « soins de proximité »), une entreprise visant à pallier à ces manques en mettant en place des petites équipes locales et autonomes, dédiées aux soins des clients du quartier et en interaction avec eux.
Comment une organisation de 10.000 personnes, comme Buurtzorg, peut-elle fonctionner efficacement sans chef, sans structure pyramidale ?
On pourrait inversément se demander quelles sont les limites de la "vieille" structure pyramidale. Quand l'environnement est peu complexe, un chef peut trancher en prenant les bonnes décisions, mais dès que l'environnement devient complexe, il y a trop d'informations et aussi intelligent soit-il, le chef ne peut pas intégrer tous les paramètres.
Exemple d'environnement complexe : le cerveau humain et ses 85 milliards de cellules. Il n'y a pas une cellule "PDG" et une demi-douzaine d'autres "membres du conseil d'administration". Si le cerveau humain fonctionnait come cela, il y aurait blocage immédiat.
Autre exemple : une forêt. Des arbres, des champignons, des bactéries. Il y a de la structure, de la coordination, des mécanismes de régulation. Mais il n'y a pas de chef. Il y a des échanges d'informations et de l'auto-régulation.
Les organisations comme Buurtzorg ont retrouvé les principes d'organisation de la nature et l'ont appliqué aux organisations humaines.
L'auto-gouvernance n'a pu émerger que parce qu'un nouveau processus de prise de décision a émergé.
Entre deux extrêmes historiquement opposés, la prise de décision hiérarchique et le consensus, se trouve le processus d'avis.
Toute personne dans l'entreprise peut prendre une décision pour autant :
- qu'elle ait consulté, qu'elle ait demandé leur avis à ceux qui s'y connaissent dans le domaine donné ("les experts")
- et aux personnes qui vont devoir vivre avec les conséquences de la décision.
La prise de décision est individuelle (comme dans "la prise de décision hiérarchique") mais après avoir consulté toutes les personnes concernées (comme dans le "consensus").
Pas de hiérarchie "de pouvoir" = explosion de hiérarchies "naturelles"
Ce n'est pas un processus égalitaire mais l'utilisation optimale des expertises de chacun, des motivations de chacun, etc.
Après le premier aspect "auto-gouvernance" (ou "auto-gestion"), vient un second aspect plus subtil : la plénitude.
Dans le monde de l'entreprise, on renonce à ses aspirations profondes, pour ne valoriser que l'ego.
Mais dans l'ego (le besoin de reconnaissance), on élimine la part de "féminin" (relationnelle) pour privilégier le côté "masculin", l'action.
Pire encore, on étouffe l'émotionnel, l'intuitif, le spirituel pour ne conserver que le rationnel.
C'est finalement très restrictif, très distant, très superficiel.
Quel contraste entre ce "masque" porté en entreprise et ce qu'on est vraiment, avec toute notre énergie.
Dans un école secondaire (collège, lycée) de Berlin, une fois par semaine, tous les élèves, les professeurs, les administratfs se réunissent dans une grande salle. Il y a une estrade et un micro. Les volontaires sont invités à monter sur scène et à remercier quelqu'un, à dire un compliment. Cela permet de tomber les masques parce qu'on parle de l'autre mais on parle aussi de soi.
Dans ces organisations émergentes, il y a une phrase qui revient : "Parfois, à la maison, j'aimerais que ce soit plus comme au travail."
Troisième percée : la raison d'être évolutive.
Dans les enteprises traditionnelles, il y a une tendance/mode consistant à se définir une "mission", une "valeur", une "vision" (avec beaucoup de cynisme) ... Les bons managers devant prédire (stratégie gagnante) et contrôler (implémentation).
Mais pour Jos de Blok (co-fondateur de Buurtzorg), c'est de la foutaise, ça ne marche que si l'entreprise/organisation est inanimée, si c'est une machine. Pour lui, l'organisation/l'entreprise est un organisme vivant qui a sa propre énergie, sa propre destinée.
Son rôle (de manager) est bien plus humble. Il ne décide pas, ne planifie pas, mais écoute dans quelle direction l'entreprise veut aller.
Chaque équipe est toujours en train d'innover, d'évoluer. Les bonnes innovations se propagent, les autres non. Mais ce n'est pas un chef unique qui décide; c'est le processus organique qui décide. Ce n'est pas rigide.
En résumé, les organisations émergentes fonctionnent à :
1- l'auto-gouvernance (intelligence distribuée, pouvoir distribué)
2- la plénitude (être pleinement nous-même, avec toute notre énergie)
3- la raison d'être évolutive (on ne planifie pas, on "danse avec les forces" pour aller là où l'organisation a envie d'aller).
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